As empresas enfrentam agora o enorme desafio de gerir os retornos dos escritórios e de resolver as divisões geracionais subjacentes e a desconfiança que surgiram como resultado dos anos de pandemia. Com o Escritório de Estatísticas Nacionais (ONS) divulgando novos dados sobre os níveis de produtividade do Reino Unido que mostram que a produtividade continua lenta, o impacto dos modelos de trabalho híbridos na produtividade e no bem-estar dos funcionários, especialmente à luz do aumento sem precedentes de faltas por doença no ano passado, é uma questão importante.
A transição para um modelo de trabalho híbrido e o diálogo de regresso ao trabalho revelaram um forte contraste nas preferências de trabalho, com os funcionários mais jovens muitas vezes a desejarem a orientação e as oportunidades de networking que os espaços físicos de escritório proporcionam, ao mesmo tempo que decidem como será o seu equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Entretanto, os seus homólogos seniores apreciam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional proporcionado pelo trabalho remoto e a facilidade que isso traz à sua vida pessoal e familiar – permanecem produtivos e o escritório traz poucos benefícios para eles.
À medida que as organizações enfrentam estas questões complexas, o foco muda para a promoção de um ambiente de trabalho que não só aumente a produtividade, mas também abranja a diversidade de preferências de trabalho em diferentes grupos etários. Já vimos algumas organizações começarem a monitorar a presença por meio de cartões magnéticos, enquanto outras adotam uma configuração totalmente remota. Mas o que mais pode ser feito?
Para resolver esta divisão, as empresas podem adotar várias estratégias práticas:
Implementar políticas híbridas flexíveis, porém estruturadas: Desenvolva diretrizes claras que ofereçam flexibilidade e ao mesmo tempo garantam a responsabilização. Isto pode envolver dias de trabalho obrigatórios alinhados com as reuniões da equipa ou com as necessidades do cliente, juntamente com a liberdade de trabalhar remotamente noutros dias. Essas políticas devem ser revistas regularmente para se adaptarem às novas circunstâncias e ao feedback dos funcionários. O que é importante aqui é que qualquer líder demonstre e se comprometa com este valor. Eles precisam aparecer, estar presentes e liderar desde a frente.
Crie oportunidades de treinamento virtuais e presenciais: Invista em plataformas robustas de aprendizagem e desenvolvimento que atendam aos formatos virtuais e presenciais. Isso garantirá que todos os funcionários tenham acesso às mesmas oportunidades de treinamento e desenvolvimento de alta qualidade. Programas de mentoria virtual e módulos de treinamento on-line podem complementar as experiências tradicionais de aprendizado no escritório e criar uma jornada de aprendizado e desenvolvimento que conecte os dois mundos – pense em recompensas pela conclusão do módulo que tenham um elemento social, como boliche no escritório ou uma festa de pizza .
Promova uma cultura empresarial inclusiva: cultive uma cultura empresarial que valorize a presença e a contribuição em vez da localização e certifique-se de que seus ambientes virtuais permitam isso. Incentive atividades mais do que típicas de formação de equipes que preencham a lacuna entre funcionários remotos e no escritório, e reconheça as conquistas e contribuições de todos os funcionários em todos os níveis.
Aproveite a tecnologia para transparência e inclusão: Utilize a tecnologia para monitorar a produtividade e o envolvimento que fornecerá informações sobre os padrões de trabalho. A responsabilização clara e real é importante no mundo multiconectado, além de garantir que as pessoas possam ter sucesso.
Ofereça oportunidades personalizadas de avanço na carreira: Aborde as preocupações dos funcionários mais jovens que buscam crescimento e orientação, criando caminhos claros para a progressão na carreira que não dependam apenas da presença física e tenham marcos e metas claros. Reconheça as contribuições dos funcionários seniores que podem preferir o trabalho remoto, garantindo que o desempenho, e não a localização, seja o principal determinante da progressão na carreira.
Liderar pelo exemplo: O papel que os líderes desempenham na redução da divisão geracional não pode ser exagerado. Ao adoptar uma abordagem flexível às suas próprias preferências de trabalho, os líderes podem demonstrar a viabilidade dos modelos de trabalho híbridos e ser os primeiros a adoptar a tecnologia e a mudança. A sua presença física no escritório durante eventos importantes e a sua disponibilidade para funcionários remotos são fatores cruciais para promover um sentido de unidade e propósito, mas a consistência é fundamental.
Abordar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional de forma proativa: O aumento de faltas por doença destaca a potencial desvantagem das fronteiras confusas entre trabalho e vida pessoal num modelo híbrido. As empresas devem incentivar práticas que permitam aos funcionários desligarem-se verdadeiramente fora do horário de trabalho, tais como estabelecer expectativas claras em relação ao e-mail e à comunicação fora do horário de trabalho e promover iniciativas de bem-estar.
Estas estratégias oferecem uma abordagem proativa à gestão das divisões geracionais que surgiram na era do trabalho híbrido. Ao abraçar a flexibilidade, melhorar as oportunidades de formação, alavancar a tecnologia e liderar pelo exemplo, as empresas podem criar uma força de trabalho mais inclusiva, produtiva e resiliente. Cultivar este ambiente é particularmente pertinente face à tendência descendente dos dados do ONS. A jornada para a integração de culturas de trabalho remoto e de escritório é complexa, mas com as estratégias certas, as empresas podem enfrentar estes desafios com sucesso e emergirem mais fortes nos seus planos de crescimento futuro.
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