O cuidado — um dos nove comportamentos de liderança de alta confiança — acontece quando os líderes reservam tempo para aprender sobre a vida dos funcionários fora do local de trabalho e investem no seu sucesso.
Quer ele tenha realmente dito isso ou não, a citação apócrifa de Theodore Roosevelt ainda se aplica ao local de trabalho de hoje: “Ninguém se importa com o quanto você sabe até que saibam o quanto você se importa”.
Quando os líderes demonstram um alto nível de cuidado, isso melhora o desempenho dos funcionários.
“As pessoas se preocupam com seu trabalho quando vivenciam a experiência de serem cuidadas”, diz Michael C. Bush, CEO do Great Place To Work®. “Isso aparece quando você reserva um tempo para entender e ouvir as experiências das pessoas, dentro e fora do trabalho.”
Um dos nove comportamentos de liderança de alta confiança, o cuidado é um sinal para os funcionários de que os líderes investem nas suas vidas e no seu bem-estar, e não apenas no seu desempenho no trabalho.
Não basta querer que todos na organização alcancem sucesso profissional e recebam elogios pelo seu trabalho. Você também se preocupa com o que custou para eles alcançarem esse sucesso?
Os líderes que demonstram um alto nível de cuidado com os funcionários fazem perguntas sobre a carga de trabalho e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Eles estão focados em criar ambientes inclusivos e acolhedores onde todos possam sentir que pertencem. Eles priorizam o bem-estar dos funcionários e dedicam tempo para aprender sobre os objetivos e necessidades individuais de cada funcionário.
Desta forma, os líderes poderão reescrever o aforismo de Roosevelt: quanto mais souberem sobre alguém, mais se preocuparão com essa pessoa.
Veja como os grandes locais de trabalho se esforçam para garantir que os funcionários tenham gestores que liderem com empatia e construam ambientes inclusivos onde todos possam ter sucesso:
1. Ofereça flexibilidade para funcionários que enfrentam vidas complexas fora do trabalho
A pesquisa do Great Place To Work descobriu que quando os funcionários podem escolher onde trabalhar, eles são:
Três vezes mais probabilidade de querer permanecer na empresa
14 vezes menos probabilidade de “desistir e ficar”
Isso não significa que todos os locais de trabalho desenvolvam uma cultura melhor quando os funcionários podem trabalhar em casa. Em vez disso, os dados destacam o valor que os funcionários atribuem à flexibilidade.
Existem muitas maneiras de oferecer flexibilidade aos funcionários. Construção PCL ofertas cronogramas rotativos de projetos de fim de semana para permitir que os trabalhadores flexibilizem seu tempo e participem de atividades familiares importantes.
Folha, uma rede de lojas de conveniência, renovou os horários para garantir que os funcionários administrativos em tempo integral tenham um cronograma consistente com dois dias de folga consecutivos e flexibilidade quando iniciam ou terminam um turno.
Ótimos locais de trabalho também garantem que, quando ocorrerem eventos na vida, os funcionários tenham o espaço de que precisam. Na Baird, a empresa abre exceções às suas políticas para atender às necessidades individuais de um funcionário, seja oferecendo três meses de licença remunerada a um associado que perdeu o cônjuge ou oferecendo quatro semanas de licença remunerada a um associado para cuidar de familiares com necessidades médicas agudas.
Nos EUA, não existe uma política federal de licença por luto, com a política média de RH oferecendo entre um e cinco dias.
Hilton, nº 1 no Lista das 100 melhores empresas para trabalhar® da Fortune 2024, fez investimentos no apoio a cuidadores. Depois de estimar que 80% da sua força de trabalho é impactada pelas responsabilidades de prestação de cuidados, a cadeia hoteleira lançou um centro de recursos para ligar os funcionários a informações e ferramentas. Também fez parceria com Bem-vindo, um serviço que permite aos membros da equipa encontrar serviços de cuidados para crianças e pais idosos.
2. Quebrar barreiras para garantir que todos possam prosperar
Quando os líderes se preocupam com os funcionários, eles investigam as barreiras que podem estar impedindo as pessoas. Eles consideram como equitativo o local de trabalho é – procurando ver se todos, independentemente da função ou formação, têm a oportunidade de crescer e a capacidade de prosperar.
Os grupos de recursos de funcionários (ERGs) podem ser ferramentas vitais para construir pertencimento e confiança no local de trabalho. O que realmente libera seu poder é garantir que os grupos de afinidade tenham objetivos de negócios claros, em vez de serem marginalizados como um grupo de networking.
No Cadência, isso significava pedir às mulheres das suas operações em todo o mundo que se reunissem e partilhassem ideias para melhorar as operações comerciais.
“Queremos capacitar as mulheres da Cadence para que tenham uma voz séria sobre políticas, desenvolvimento, orientação e coisas que são críticas para os negócios, para que possamos mover essas áreas de uma forma que não seríamos capazes de fazer sem a voz delas”, Tina Jones, vice-presidente sênior de recursos humanos globais da Cadence, compartilhou no Podcast “melhor”.
Para entender as barreiras que impedem alguns funcionários de terem uma ótima experiência, comece com seus dados. Melhor ainda, desagregar seus dados para obter uma visão completa de como diferentes experiências e origens podem se cruzar para criar desigualdade para sua força de trabalho.
“Nenhum de nós é uma coisa só”, Brian K. Reaves, diretor de pertencimento, patrimônio e impacto da Reino Unido compartilhado no Para Todos Summit™ em 2024. “As múltiplas camadas de quem somos às vezes levam a resultados diferentes para certas pessoas e para outras.”
Um exemplo disso na prática é como intuito desenvolveu seu Trans+ Summit para apoiar funcionários transgêneros e não binários no local de trabalho.
“Ao consultar regularmente nossos colegas trans e não binários, podemos fazer as alterações necessárias para garantir que eles se sintam valorizados e apoiados em seu trabalho”, diz Cecilia Persson-Ramos, líder do grupo de recursos de funcionários DEI na Intuit.
3. Invista no bem-estar dos funcionários
Quando os funcionários não experimentam bem-estar – seja por esgotamento, solidão, ou outros fatores — eles não sentirão que os líderes se preocupam com eles.
O compromisso com o bem-estar exige que as empresas invistam na formação e desenvolvimento de lideranças. Uma pesquisa do UKG descobriu que os gestores têm maior impacto na saúde mental dos funcionários do que seu terapeuta ou médico.
Ótimos locais de trabalho garantem que os funcionários construam conexões com colegas e tenham reuniões individuais regulares com seu gerente. No Cisco, os gestores também recebem um kit de ferramentas com dicas sobre como ouvir e responder eficazmente às necessidades dos funcionários das suas equipas como parte do programa “Safe to Talk”, que apoia os funcionários da Cisco na resolução de problemas de saúde mental no trabalho.
Os ótimos locais de trabalho também consideram como problemas de saúde negligenciados ou ocultos podem criar uma experiência ruim para os funcionários. AbbVie estabeleceu o objetivo de criar um local de trabalho favorável à enxaqueca depois de identificar a enxaqueca como a segunda condição de deficiência mais comum no mundo. Para apoiar os funcionários que sofrem de enxaquecas, a empresa global de tecnologia de saúde lançou recursos para educar os funcionários sobre a condição.
4. Considere o seu impacto fora do local de trabalho
Grandes locais de trabalho também pensam em seus impacto no mundo exterior. Quando as empresas realmente se preocupam com os funcionários, elas também pensam nas suas famílias e nas comunidades em que vivem.
No Em todo o país, os líderes aprenderam que os associados estavam cada vez mais preocupados com o bem-estar mental dos seus filhos, com dados mostrando que os desafios da saúde mental estavam aumentando durante a pandemia de COVID-19.
A Nationwide respondeu financiando o Programa florescer, um conjunto de recursos criado por especialistas comportamentais do Nationwide Children’s Hospital em Columbus, Ohio. Os associados em todo o país foram fundamentais no desenvolvimento e na pilotagem do programa, que foi lançado para usuários externos em 2023.
No Sephora, a análise dos resultados do seu estudo “Preconceito Racial no Retalho” revelou a necessidade de uma ação mais ampla. Após encomendar o estudo em 2019, a empresa de cosméticos lançou uma colaboração multissetorial com 42 marcas varejistas dos EUA para reduzir interações racialmente tendenciosas na experiência do cliente.
Grandes locais de trabalho não se preocupam apenas com os funcionários quando eles estão no escritório ou no local de trabalho. Os grandes locais de trabalho preocupam-se com as comunidades onde os funcionários vivem e estão a fazer investimentos para proteger o planeta.
Isso geralmente requer uma visão geral. No Hewlett Packard Enterprise, apenas 3% do total das suas emissões de carbono provêm das suas próprias operações. Sua cadeia de suprimentos é responsável por 31% e impressionantes 66% são gerados quando os clientes usam os produtos da HPE.
Para realizar mudanças reais, os funcionários da HPE desempenham um papel crucial na educação dos clientes e na resolução de problemas de forma criativa. A empresa encarregou os funcionários não apenas de pensar na sustentabilidade dentro da HPE, mas também de promover padrões mais elevados e melhores práticas entre os consumidores que usam os produtos da empresa.
As equipes de vendas e pré-vendas podem ganhar um “selo de sustentabilidade” e servir como canais cruciais, garantindo que os clientes possam usar as melhores práticas de sustentabilidade durante todo o ciclo de vida do cliente.
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