O título do novo livro de Maisie Ganzler, Você não pode comercializar esterco na hora do almoço: e outras lições da indústria alimentícia para criar uma empresa mais sustentável, nasceu de uma experiência que Ganzler teve enquanto atuava como diretor de estratégia e diretor de marca na Bon Appétit Sociedade Gestora. Bon Appétit é uma empresa de food service que atende universidades e empresas, operando mais de mil cafés em todo o país.
Ao desafiar seu produtor de carne suína sobre o uso de lagoas de esterco e as inúmeras questões ambientais e de saúde que elas representam, Ganzler sabia que o objetivo final da Bon Appétit não era apenas obter carne suína mais sustentável, mas ser capaz de se comunicar de forma eficaz com seus clientes sobre o assunto. algo que é bastante difícil, pois ninguém quer falar de estrume quando está comendo.
Esta tensão está no cerne do novo livro de Ganzler: Como podem as empresas praticar a sustentabilidade autêntica e integrá-la eficazmente na sua estratégia de marketing? No livro, Ganzler detalha o progresso e os erros de Bon Appétit na abordagem de questões como direitos dos trabalhadores rurais, porcos criados em gaiolas de gestação, galinhas em gaiolas e muito mais. O livro, que sai em 2 de abril, também inclui entrevistas com outros especialistas do setor que falam sobre suas experiências, incluindo: Rob Michalak, ex-diretor global de missão social da Ben & Jerry’s, que fala sobre a integração da sustentabilidade nas operações e sua experiência com Leite com Dignidade organizadores; Gary Hirshberg, cofundador da Stonyfield Orgânico, que discute como escolher suas batalhas e tomar posições sobre as questões; e Lisa Dyson, CEO e cofundadora da Proteína do Ar, que fala sobre criar proteínas alternativas e se esforçar para ser a empresa de carnes número um do mundo.
Esta entrevista foi editada para maior extensão e clareza.
Modern Farmer: No seu livro, você diz que quando uma empresa faz algo certo ou progride em direção a uma meta de sustentabilidade, ela deveria receber crédito por isso. Isso pode fortalecer os negócios, mas você escreve que também pode criar um efeito cascata em direção às mudanças no setor. Como assim?
Maisie Ganzler: Um grande exemplo disso foi em 2005, quando nós da Bon Appétit assumimos o compromisso de criar ovos livres de gaiolas em todo o país. Ouvimos dizer que o cliente de outra empresa disse ao seu fornecedor de serviços de alimentação: ‘Gostaríamos que ovos sem gaiola fossem servidos aqui’, e o fornecedor de serviços de alimentação disse: ‘Ah, não podemos fazer isso. Não há o suficiente disponível, blá, blá, blá’ – todas essas desculpas. E o cliente disse: ‘Bem, Bon Appétit faz isso em suas localidades. Portanto, tenho certeza de que você também pode fazer isso aqui.’ Esse é o efeito cascata de que estou falando: uma vez que uma empresa provou que algo é possível, outras empresas agora precisam se juntar à mesa e fazer o mesmo.
MF: Algo em que você trabalhou com paixão foi adquirir carne suína de produtores que não alojam porcos em gaiolas de gestação. Você não alcançou esse objetivo da noite para o dia, mas por meio de uma série de marcos. Você finalmente conseguiu isso com o produtor de carne suína Clemens Food Group, no qual Fazendeiro Moderno relatado aqui. Para chegar lá, primeiro você teve que ouvir as grandes empresas dizerem que não, não era possível. Por que você continuou independentemente? Como você estava confiante de que poderia alcançar algo que não estava sendo feito em tão grande escala?
MG: Continuei por dois motivos principais. Uma delas era que era simplesmente a coisa certa a fazer. Se você viu uma porca em uma gaiola de gestação, é de partir o coração. Eles não conseguem se virar, não conseguem andar; é muito claro que algo melhor poderia ser feito por aquele animal. Então é aí que começamos, enraizados na ideia de que é a coisa certa a fazer pelo animal. Mas, como você destacou, também somos uma empresa e queremos obter crédito de mercado. E tínhamos feito uma promessa pública e eu não iria voltar atrás. Portanto, embora tenha sido transparente sobre as dificuldades e sobre o descumprimento do prazo, nunca quis dizer que isso não pode ser feito. Eu estava confiante de que isso poderia ser feito? Não necessariamente, mas não preciso de confiança para continuar avançando.
MF: Você aconselha as empresas a assumirem os seus desafios e obstáculos para alcançarem os seus objetivos de sustentabilidade – algo que pode ser tentador esconder. Por que é realmente melhor ser transparente sobre essas coisas?
MG: Ser transparente é importante porque, em primeiro lugar, irá isolá-lo, até certo ponto, das alegações de lavagem verde. Se você é a pessoa que está se adiantando e dizendo que foi aqui que falhamos, ninguém pode ter aquele momento de “pegadinha”. A outra coisa é que, no final, você ganha mais crédito. Se você finge que tudo é fácil de fazer, por que alguém deveria comemorar que você fez isso? Se você for transparente sobre o quão desafiador foi, quantos obstáculos houve no caminho, quantas vezes você falhou e redobrou seus esforços, quão mais caro foi, então mais uma razão para clientes ou grupos de defesa elogiarem seu realização quando você finalmente consegue.
Não creio que alguém do lado do consumidor, alguém razoável, espere perfeição de uma empresa. Mas eles esperam honestidade. E acho que é uma expectativa razoável. Uma das coisas sobre as quais conversei com Gary Hirshberg, o fundador da Stonyfield, é que ele falou sobre as pessoas que precisam estabelecer uma conexão emocional com a marca, especialmente se você estiver pedindo que gastem mais dinheiro em alguma coisa. Exatamente o que eu estava falando [com] gaiolas de gestação, e como elas são tão horríveis para as porcas, isso corta meu coração, não necessariamente minha cabeça, porque é mais eficiente, é mais econômico, mas meu coração diz mim algo diferente. E muito sobre construir uma marca autêntica baseada na sustentabilidade é ouvir o seu coração e estar aberto com o coração.
Se você não é autêntico em seu desejo de fazer mudanças reais, acho que as pessoas sentem isso. E você pode realmente ter algo que saiu pela culatra. Em vez de [alcançar] o que deseja, você pode estar em uma posição pior se fizer essas promessas de forma inautêntica.
MF: Você fala sobre como no programa Farm to Fork da Bon Appétit, você não exige que os produtores sejam certificados como orgânicos, mas exige que as fazendas sejam operadas pelos proprietários. Como um agricultor em St. Louis lhe disse, se você tem uma fazenda pequena, não pode se dar ao luxo de sucatear um campo inteiro se tiver um surto de fungos, você precisa ser capaz de aplicar um fungicida. Se você se manteve firme em exigir certificação orgânica, você acabaria pressionando alguns de seus produtores menores. Ao definir uma meta de sustentabilidade, como garantir que os parâmetros escolhidos possam realmente ajudá-lo a alcançar o resultado desejado?
MG: Primeiro você precisa ter certeza de qual é o resultado desejado. Assim, para o programa Bon Appétit Farm to Fork, o resultado desejado era apoiar os agricultores que cultivavam para saborear – esse foi o impulso inicial do programa: obter os alimentos mais saborosos. E para fazer isso, decidimos que tínhamos de apoiar os pequenos agricultores que estavam perto de nós e que eram capazes de cultivar para dar sabor, em vez de cultivar para conformidade ou transportabilidade ou uma série de outras razões. Seja bem claro sobre qual é o seu objetivo.
MF: Considerando o tamanho e alcance do Bon Appétit, você encontra muitos problemas em nosso sistema alimentar. Você trabalha com produtores em uma ampla área geográfica e defende uma ampla variedade de questões. Na sua perspectiva, quais são os maiores problemas do nosso sistema alimentar neste momento?
MG: Ocupando a presidência de uma empresa de serviços de alimentação que é compradora, acho que as maiores questões realmente envolvem a pecuária, como os animais são tratados e os impactos que a criação desses animais tem em nosso meio ambiente. E há muitas coisas diferentes em jogo. E há muitas opiniões fortes, mas também algumas informações conflitantes. Então, eu diria que há uma série de questões em torno da pecuária.
MF: Para pequenos agricultores ou empresas do setor alimentar que não têm departamento de marketing, orçamento ou formação, tem algum conselho sobre como podem contar a sua história de forma eficaz?
MG: Acho que a primeira coisa é que eles precisam descobrir qual é a história deles e resumi-la. Se eles têm um pacote, o que podem colocar nele que comunique rapidamente os pontos mais importantes de sua história, e não a versão enciclopédica dela, porque ninguém vai perder tempo lendo isso. Todo mundo tem um site, então a mesma coisa é descobrir qual é o seu título e comunicar isso de forma sucinta aos seus clientes. E fazer desse título algo que crie uma conexão emocional com as pessoas. Não ter medo de se posicionar, seja nas questões que você aborda, como fala sobre elas ou onde fala sobre elas.
O que eu estava tentando comunicar no livro é a importância de fazer mudanças significativas e de obter crédito do mercado por isso. E é daí que vem o título: Você não pode comercializar esterco na hora do almoço. Procurávamos uma mudança ambiental real, lidando com lagoas de esterco, mas também precisávamos ser capazes de conversar com os clientes sobre isso. Porque não somos grupos de defesa, somos empresas com fins lucrativos. Mas temos o poder de fazer o bem neste mundo e capitalizar isso. E não há nada de vergonhoso nessa dualidade.
A postagem Quando as metas de sustentabilidade corporativa são boas para os negócios apareceu primeiro em Fazendeiro Moderno.
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Autor: Lena Beck
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